管理大型企业的心得

　　我管理大型企业的心得,简单来说,以一致的手法将组织尽可能分成最多的部门,并且派出最适任的人选加以领导,以及发展出一套系统让他们能够彼此协调,这样,各部门才能够截长补短,彼此支持.――艾佛瑞得.史隆艾佛瑞得.史隆(Alfred P.Sloan)是公认的管理天才,而且很可能是有史以来最伟大的管理人才之一.

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他虽是工程师出身,但是他的成就远超过他所建造的车子.他带领整个通用汽车(General Motors)脱离阴霾,并且将其改造为全世界最大的汽车制造商.不仅于此,在他手中成形的组织系统,更成为无数企业效法的典范.杰克·威尔许(Jack Welch)和彼得·杜拉克(Pet r Drucker)等管理大师都对他的管理原则赞誉有加,艾佛瑞得·隆自己也获得无数奖项的殊荣肯定――其中包括被财星杂志遴选为二十世纪最伟大的四大企业家之一(其他分别是福待汽车的亨利·福特,微软的比尔·盖兹以及IBM创办人华森).
　　艾佛瑞得·史隆出生在布鲁克林的富裕之家,他的起步比别人都要容易得多:他是个求知欲很强的学生,后来在麻省理工学院(Massachusetts lnstitute of Technology MIT)念工程学.他只花了三年的时间就提前毕业,然后为纽泽西一家濒临倒闭边缘的滚轴轴承公司工作.这看起来似乎是个前途无「亮」的工作,但是没有多久,艾佛瑞得·史隆就在父亲的资助下买下这家公司,并且成功的让这家公司起死回生,成为汽车制造商的滚轴轴承供应商.他的客户之一就是鼎鼎大名的亨利·福特,后来艾佛瑞得·史隆和他成为美国汽车市场上的死对头.当1898年艾佛瑞得·史隆和父亲花了5,000美元买下这家公司,到1916年他们以l,350万美元把公司卖给威廉·杜兰持(William Durant),威廉·杜兰特把这家公司整合到旗下的通用汽车公司.这桩收购案不但让艾佛瑞得·史隆成了千万富翁,还让他成为通用汽车公司的副总裁.
　　不过,当时的通用汽车公司的管理不善,旗下有凯迪拉克(Cadillac),雪佛兰(Chevrolet)以及别(Buick)等一大堆各自为政的部门,而且背着沉重的债务.后来威廉·杜兰特因为公司严重的债务问题而不得不黯然下台,艾佛瑞得·史隆因此在1923年继任为公司总裁,他肩负着带领公司再度转亏为盈的沉重使命.艾佛瑞得·史隆发现旗下部门各自为政,譬如要生产什么车款,要定多少售价都是他们自行决定,甚至于每个部门也有自己的银行帐户,这使得总公司的行政部门很难掌控他们的财务状况.那时候,辐特汽车以其「T型」车款风靡全国,拥有全美六成的汽车市场;若以这样的情势来看,豪华轿车市场似乎是通用汽车唯―能够发挥的舞台.
　　不过艾佛瑞得·史隆并不这么认为,他看得出豪华轿车市场的发展有限,因此下定决心要挑战福特汽车.艾佛瑞得·史隆的通用汽车旗下有多样化的产品,他决定要生产一种「适用于各式各样用途」的汽车.要达到这样的目的,他必须让旗下各自独立的部门彼此合作,而这就需要集中式的管理策略.
艾佛瑞得·史隆立即着手对公司进行彻底重整,他在这个过程当中创造出来的大型企业组织蓝图,日后更成为世界各地企业仿效的典范.他有一部分是学习美国宪章的精神,也就是各个州(代表企业的各个部门)能够独立运作,但是必须服从联邦法律(也就是中央委员会)的政策规定.
　　他第一步就是设立中央的行政体系,由这个行政部门统筹旗下八个运作的部门(如今称为策略经营体)的资源分配,以及协调工作.这些部门必须和总公司协调所需的资源,不论是工厂作业,资金还是人员都是如此.艾佛瑞得·史隆并且针对人员招聘,阶级架构和预算等环节制定固定的作业流程,并且在公司全面实施.他为各部门之间的沟通设立委员会,让各部门的经理能够彼此协调,发挥最大的经济规模效益以及分享点子.
　　不过,各部门维持自治依然是艾佛瑞得·史隆这套系统的核心精神,就像当初在威廉·杜兰特领导时―模一样.他还坚持各部门不能再以成本价出售零件给对方,因为这样无法评估其真正的获利水准,如此各个部门才能够在自己的领域当中享有自主权.
　　中央办公室的功能在于制定政策,不过艾佛瑞得·史隆深信政策必须要由实际施行的人来制定才行.因此他规划了一套这样的系统,他设置了执行委员会(Executive Committee),由中央办公室的人员组成,专门负责政策的制定.然后又成立营运委员会(Operation Committee),其中包括了执行委员会和各个部门的总经理.营运委员会负责讨论可能需要哪些政策和测试政策提案,双方必须定期会晤,针对彼此的意见加以讨论.以艾佛瑞得·史隆的观点看来,政策制定一定要有真正付诸执行者的参与才可以.
　　这套措施对于艾佛瑞得·史隆和通用汽车还有个好处.由于各部门总经理和执行长每个礼拜都定期会晤,这让他们渐渐感到祸福与共的整体感,并且了解到只要是对通用汽车有利的事情,必然对他们也有益处.他们不再暗地彼此竞争,而是在统一的政策下彼此合作.
　　艾佛瑞得·史隆非常明确的指出,虽然通用汽车是个大型的组织,由中央的政策管辖各大事业部门,但每个部门仍然享有「高度的自治」.他说:「就算公司总部做出一些建议,部门的主管仍可自行决定是否要采用或否决.我们的员工刚开始的时候还半信半疑,认为这套系统简直好得太没有真实感了.有些人担心,就算我们这么说,但是真正实施起来可能又是另外一回事.他们刚开始的时候,偶尔会自行做些重要的决策,但是同时也密切观察总公司,是不是会突然下个命令否决他们的决定.但是这样的事情从来没有发生过,我们从来不下命令.自从我接掌这家公司以后,就从来没有这么做过.
　　艾佛瑞得·史隆为通用汽车重整组织并且重新定位,到了1925年,通用汽车首度打败福特汽车,拿下全美最大的汽车制造商宝座,而且自此一直维持这样的龙头地位.1940年,福特汽车在美国市场的占有率下降到18.9%,通用汽车的占有率则成长到47.5%.
　　通用汽车在艾佛瑞得·史隆的领导之下不断的茁壮成长,他在1956年退休.就像亨利·福特一样,他对于员工组织工会也非常反对,这可说是他事业生涯当中的唯一瑕疵.在1937年的大罢工事件之后,艾佛瑞得·史隆终于在政府的介入之下被迫承认工会组织.不过从另外一个角度来说,在20世纪上半叶,一般企业还未重视人事的问题时,他已经非常重视公司员工的成长;就算他偶尔会错过政策会议,但有关人事的会议他绝对不会错过.
　　艾佛瑞得·史隆退休之后,(直到1966年去世前,他都是通用汽车的董事会成员),根据自己的管理心得写了《我在通用汽车的日子》(My Years at General Motors)这本书.他的措施成为无数企业仿效的典范.不过这并没有看起来那么简单,艾佛瑞得·史隆是平衡分权以及中央式管理的大师.没有了艾佛瑞得·史隆这盏明灯的指引,通用汽车因为这套系统后来变得太过复杂,出现太多的委员会,而且组织架构层层相叠,而陷入官僚体系的泥沼当中.
　　艾佛瑞得·史隆自己早就警告过这样的风险:「公司规模过于庞大,随之而来的惰性是造成大多数营运困境的主因.公司里头有太多的人员,每次有什么新的措施要付诸实施,都要耗费极大的心力,就算有新的点子,也因为所涉及的层面太过复杂,而不得不作罢.通用汽车规模这么庞大,机构当中的惰性如此沉重,有时候我自己都怀疑要领导这样的公司,似乎是不可能的任务.
　　谈发掘潜力除非肩负起重责大任,否则个人的潜能根本看不出来.
　　谈政策的制定
　　政策是如何制定的,政策是否对公司有益
　　政策应该来自基层――这是我们制定政策的方式.
　　如果不符合这个条件,政策就不会有效.
　　全球最大企业通用汽车的中央与部门管理成功之道