让供应商听你的指挥

    采购有些郁闷，供应商不听指挥，叫往东偏往西，对着干，货不对板，延迟交货，质量时好时坏，总之是变着花样玩。个中原因，不可能全是供应商的问题。
　　供应商靠向客户供货来赚取利润，客户就是供应商的衣食父母，客户的指令是必须尊重并执行的，这大家都知道。但在具体实施过程中，常会遇到其它各种因素的影响，出现偏差。一旦引起交货延误，采购最头痛的事就来了。要想供应商乖乖听话，与供应商关系融洽，又保护好自已，采购到底怎么做。
　　第一步，准备充足，预防在前：

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　　在下采购单时，先了解清楚产品的特点及可能会出现的问题，这个可以请工程部、开发部、技术部、QC/QA等部门协助，有FEMA、QPAP、PPAP工具及TS体系的会便利些。要是你认为这些工作不关你事，那下面也不用看了。
　　在尽可能多的考虑到影响产品质量、交期等不利因素的前提下，下单前与供应商先做一书面沟通，就各不利因素一一提出解决方案，确定无误后，再与其协商确定生产周期。
　　向供应商交待：产品在准备、生产过程中，如出现不利因素，必须即时知会。在此之前，要知道相关负责人是谁，并确信他们从老板到操作工都有你的联系方式。骑士不具体负责技术，但电话是24小时开着，电话号码直接张贴到生产位上，不管事情大小，只要对生产产生不利影响，供应商任何人都可以并且必须随时通知本人。
将供应商说的问题记录下来，以快速书面反映到技术部门、主管直至老板处，此处极是关键！它能使你将来少很多麻烦：　采购不对技术质量负最终责任，所以，当采购提前充分反映了问题后，一旦技术部门或供应商不能解决而引起的后果，包括质量、交期，采购是不用负责的。上司有火也只能找别人发，有了这第一层保护壳，你是不是心里很踏实呢?　
在我们前期做好了准备工作，协同供应商就产品的特殊特性、最容易出现问题的地方做了解与安排。
　　第二步：充分沟通
　　充分沟通的目的，首先是确保供应商准确无误的理解采购内容，包括型号、色泽、数量、质量要求、供货进度等等。怎么确保？文字记录。
　　其次，充分沟通，还有起到责任区分的重要作用。
　　这里做个解释，说明一下站在老板的角度是怎样区别责任：
　　抛开道德层面，老板通常从责任心、业务水平两个方面评判员工。交待一个工作给下级，下级是否执行，是责任心问题；执行顺利与否，是水平问题。
　　当采购出错被老板训的时候，会把错误归为水平问题：我不是做了吗？怎么说我没做呢？我都说了啊，供应商自已听错了呀，我只是少打了个电话，供应商没有做好而已，又不是我做我有什么办法？我还是很负责的，我好伤心好委屈啊，我这么辛苦的加班加点，这老板真它吗不是人。
　　这就是老板与员工在思维上的差异。在老板看来，没做好就等于没做，因为结果摆在那里。所以为什么员工有时会觉得委屈，概莫如此。
　　与供应商的沟通一定要充分并形成文字记录，既然是沟通，就切忌将自已的主观意识强加给供应商：被采购强X的供应商会在长时间内记恨在心，在适当的时候会报复，这是多年血的教训 。
　　供应商本身的主观意愿一定是想按时做好交货，所以协商时，要善于引导供应商积极配合。
　　采购本身应该不易出错，但实际工作中却经常挨训，为什么？很多时候就是被“以为”害了。与供应商打交道，最忌“以为”两字。采购出错，很多时就犯在以为上，以为他听懂了、以为他收到了、你以为他知道、他以为你知道、以为没有问题、以为不会出事、以为能按时交货，不是吗？一解释起来，全是以为。就是没有确认，最终不能确定，怎么讲也讲不清。如此一来，采购把责任往哪去推？只有往供应商那推，供应商会买账吗？供应商会不恨你吗？
　　人和人打交道，就是沟通。而充分有效的沟通，才能保证主观上出错的几率最低。把能讲的事讲完讲到位，并形成双方确认的书面记录，出了事，是谁犯错一目了然，采购能出什么差错？这时采购的责任可以推个一干二净，这是采购的第二层保护壳。