我与客户
为什么戴尔公司能靠价格每天都在下跌的大众性商品不断赚钱并扩大市场份额，而同行业其它公司却在苦苦挣扎？
为什么加拿大皇家银行三年削减了10亿美元成本，而收入却增加了10亿美元—在市场大幅下挫的情况下股票上升100%呢？
为什么同样经营纽约至伦敦—使用同样的机场和飞机—运送头等舱乘客这种非常有利可图的业务，英国航空公司能把美国航空公司打得一败涂地？
尽管这些公司所处的行业不同，面对的挑战也有很大差异，但他们成功的主要原因是相同的：它们在各个方面都把客户置于业务的中心，而大多数公司在这方面做得很差，或者说无所作为。成功者认识到，成功主要依赖于从客户那里赚取的利润—以及管理层提高利润率的能力。而后者是通过使自己在竞争中形成主导地位的客户体验或者说“价值定位”实现的。
这是我们花费了两年的时间考察公司如何才能成功面对既增长又赢利这一挑战后得出的结论。我们发现的模式具有惊人的一致性。事实证明，伟大的“价值定位”比热销的产品或强大的覆盖能力更能产生持续、超常的回报。包括戴尔、加拿大皇家银行和富达投资基金(FidelityInvestments)在内的为数不多的几家公司(这样的公司越来越多)，为不同的细分市场客户创造并实施了非常独特的、使自己在竞争中占据主导地位并能带来持续盈利的“价值定位”。通过这样做，公司的业绩有了明显甚至是极大的改善。
这些公司采用真正算数的指标—经济利润(税后净营业利润，减去资本支出)—来计算它们从客户那里的所得或所失。他们了解到，最好的20%客户通常能带来公司总经济利润的150%，而最差的20%会造成总经济利润损失的75%(参见《财富》中文版2002年12月《这个客户正在坑害你！》)。为了提高整体利润率，它们保留和培育能给它们带来盈利的客户，并争取更多这样的客户。它们调整、终止或者卖掉那些最无法带来利润的客户。而且，它们按照细分客户群的情况，以一种有别于传统的方式操作。
每家公司都有自己的“价值定位”，只不过大多数“价值定位”并不是很好。让我们看一看凯马特公司(Kmart)的情况吧。在不同的时期，它曾试图模仿沃尔玛“天天低价”或Target公司“鞋带也要时髦”的“价值定位”，但两者它都实行不了，而且又无法提出自己更好的“价值定位”。结果：申请破产保护。
有效的“价值定位”通常能全方位地满足客户的需要(包括价格方面)。也就是说，通过某些客户体验的关键要素要比通过竞争更能满足客户最重要的需求。这一点产生了差异化，形成能获得更高的客户利润率的潜力—一种互利的价值交换。你的目标是与有产生最大经济利润率潜力的细分客户群一道创造出互利价值交换。
如何创造、沟通和执行这种能产生极大的客户利润、使自己在竞争中占据主导地位的“价值定位”？这里涉及一个有六个步骤的流程。我们在一些领先的公司中里看到了这种流程，并称之为“价值定位管理”。
第一步：搞清能带来最大利润的客户需求
假设有位律师(或投资银行家，或企业高管)，他经常需要在一个工作日之后从纽约飞到伦敦参加第二天早上的会议，然后又飞回纽约赶晚上的董事会会议。在这一细分市场中，客户的需求具体而且很相似：节省时间，得到休息。英国航空公司和美国航空公司都为这些客户提供了自己的“价值定位”，咨询师迈克尔兰宁对此下了一个恰当定义—“完整体验”。这种体验从客户意识到他们需要旅行时就已开始，并由他们与航空公司的每一次互动(预订机票，到达机场，办理手续，安检，登机，吃饭，睡眠，下飞机，在伦敦通关以及在回程中经历同样的过程)构成。这种体验的最后要素还包括：为常客提供“里程积累”优惠，从他的信用卡中收费。
航空公司在观察客户群时会发现，在带来最大利润的10%的客户当中，大部分是纽约—伦敦航线经常搭乘头等舱的乘客。这一群体能带来利润，是因为其成员经常旅行并支付头等舱的全额票款。进一步的分析还显示，这些旅客通常是晚上从纽约出发，翌日下午较晚的时候返回，他们通常不住饭店。人口统计学分析还表明，这些旅客主要是集中在几个行业的高管。与客户的访谈揭示出了他们共同的关键需求：节省出发和到达时间，在飞机上得到最大限度的睡眠。
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