华而不实，急功近利，管理滞后

------有感于《简单带来的缺陷》
　　案例中提出了三个问题让大家来分析讨论中南公司问题，里面内容复杂，条件和因素不少，就本人而言，对本案例只是粗浅的一点见解，希望与大家共同深入全面的探讨一下，以达到共同提高之目的。

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　　如何看待这种发展模式？我感到是华而不实。
　　首先应该承认公司制是现代企业制度的主体。但是，它是一个产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学的企业制度。它首先要具有包括公司法人产权制度、公司组织制度和公司管理制度的前提条件。
　　中南公司采取依照业务部门来改头换面成立子公司的方式显然不符合公司的组织形式.。“公司增生的发展模式”按照常规应该依照产品的增生分类，业务需求，规模扩大或者按照地域的规划按照事业部方式来实现的。案例中把单一业务部门通过工商注册完全转换成一个具有法人治理结构的公司起码在人事上，技术上，是一个解体和分散，在经营者的能力上、管理人员的素质上是一个考验，在组织架构上是否过于庞大也是一个值得商権的问题。因此，在不具备成立公司的基础上，以这种纯粹的跳跃式增生方式来实现公司制、集团化管理的管理模式是生搬硬套、华而不实的。
　　如何理解他给公司带来的发展?我认为这是急功近利和短期行为的的结果。
　　首先，成立的分公司在保持原有客户的基础上拥有了相对独立的经营权，生产权和管理权，最重要的是借助原有的中南公司系冶金工业部直属企业的名气和实力，借助原有的行业内第一品牌等无形资产，借助国家给予第一批国有企业改革的一些配套优惠政策，在这些综合因素的作用下，在短时间内经济速度递增的效果完全是在情理之中。但，这也是一种吃老本的行为，一旦老本吃掉出现这种停滞现象在所难免。
　　第二，总公司采取几个主要业绩指标和利润分成的办法来作为激励机制，显然对于分公司来讲难免会出现借助第一品牌的机会粗制滥造，只求速度，只求短期效益，不重视质量，所以才造成第一品牌的地位岌岌可危的境地。
　　第三，任何的改革创新也许在短时间内可以收到不错的业绩收效，这也是一般分公司缺乏长远规划，现实主义的结果。
　　因此，对于曾经给公司带来的短暂辉煌，在承认成绩的同时，可以说在当时的条件下也是必然的结果，我认为不值得鼓励，发扬和赞赏。带来的应该是共多的启示和深思。
　　任何事情的出现都是事出有因的，下面我们来看一下中南公司导致出现这样的困境主要问题是什么。
　　管理滞后我认为是主要的问题，或者说监管不力。
　　首先，个人认为这种增生的发展模式是华而不实，但是不是完全否认。因为从产权关系上看虽然是公司制，但是法人股仍然占了绝大多数，应该说是完全的法人股。之所以有点个人股是因为对高管层的激励政策才设置的，管理者经营者的利益和股权没有多大的关系。
　　第二，经营权和监督权没有分开也是导致出现困境的主要原因之一。
　　案例中提到“总公司对分公司的监管，是以总公司高层领导担任子公司高层领导的方式来实现”首先我们不要否定这种方式，关键是如果在产权比例上个人股和法人股有合理的比例分配的话，这种方式也不是说不可取。但是恰恰经营者在经营着法人股，总公司对于股权的控制、收益、管理也不到位，监管经营者或者说下属分公司的方式方法也不到位。《一碗牛肉面》带来的管理和思考恰恰说明了股本，权利，监管和利益的关系，应该值得借鉴。
　　第三，总公司缺乏对分公司的战略规划管理。
　　总公司除了对分公司的主要业绩指标进行必要的监督考核之外，还应实施对分公司的战略管理控制，财务导向控制，人事管理控制和投资回报控制，但是案例中总公司没有做到这几点。
　　案例中提到在一两年的时间里建立了相应的激励机制，但是缺乏长远的，至少中长期的长效激励和规划管理；独立的经营权反映了财务管理没有导向和监控，以至于在环保领域投资过热，投资回报控制没有干预；1996年在水污染治理业务部的基础上，成立两个分公司本身就对业务，技术上进行拆分和弱化，人事组织架构出现重叠，一个产品两套班子失去了业务、技术能力的竞争，增加了管理费用，同时也会出现人力资源，市场资源，技术资源的内部纷争，使抵御市场冲击能力大大削弱，以至于遭到民营企业的巨大冲击，才不得已在成立一年以后就把经贸公司和所属工厂整体出售。
　　第四，缺乏对下属公司操作导向管理
　　在各方面不成熟的情况下迅速成立了12个分公司，分公司是否按照公司法人治理结构来管理公司是个问题。这就需要总公司要注重具体操作导向的引导和管理，比方说组织架构的设立，人事、分配及营运的调控和搭配都需要既有统一的营运模式也要有不同市场和产品的组织措施，作为集团公司最起码在分公司组建之初都要做一些策划和分配，在组建后要进行指导。这样才会做到组建一个成功一个，已达到复制成功的目的。
　　第五，品牌管理意识淡薄，葬送了集团公司的品牌效益
　　急功近利，注重速度不注重质量，自己的品牌不但不保护，反而在损坏自己的品牌这是任何一个集团公司的经营大忌。不管是自主生产还是OEM（原始设备制造商），也就是我们说的贴牌制造，集团对于品牌的管理都有一套严格的操作控制程序，按照这一程序定期进行检查、考核、考评，一旦达不到品牌使用要求会采取一些必要的纠正措施，直至清除这个品牌队伍。案例中分公司砸了自己的牌子等于砸了自己的饭碗，断送了企业的生命。