可求不可遇的项目管理

——记青岛某有限公司ERP实施过程

　　对于信息化中ERP这个名词初次接触还是中2000年的一期《企业管理》杂志上看到的，记得当时关于这方面的报道篇幅很小，也没有刻意去看。因为当时单位的电脑也不是很多，自己也就会个简单的文字处理。所以说对企业实现信息化管理还是可望而不可求的。

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　　企业的飞跃发展来自于2002年以后的几年间，市政府的退城进园改革政策。（原来单位在老城区，市里为了发展工业经济，把市内的企业搬迁到工业园中,老城区实行改造）给企业带来了发展空间，每年企业业绩均以50%的比例在上涨。至2004年原有的管理模式、组织架构，以及管理混乱的局面已经感动力不从心，无法驾驭和控制。一个偶然的机会，领导在外出参观客户的时候见到一个企业在使用浪潮的进销存软件，看到别人得心应手的在操作，关注着每一个步骤。经过咨询，客户告诉领导，他这套已经落后了，现在要上的话就上ERP管理软件，这是领导第一次听到ERP这个名词。
　　2004年10月份公司研究决定主动出击在公司实施ERP管理，通过咨询选型确定了四家供应商做为候选。通过一系列的对比论证及各供应商的答辩情况，于2004年12月份与神州数码正式签订合作协议。从此，拉开了红旗电机公司ERP管理的序幕。
一、 搭班子、定职责
　　2005年1月5日，我被公司正式任命为信息管理部经理，负责整个企业ERP项目的组织协调实施。我是1994年开始做企业管理工作，2004年干采购经理。近20年的管理经验告诉我上ERP不是件容易的事。企业的基础管理工作、干部职工的素质，组织架构问题，薄弱环节，管理漏洞，企业的基本现状我十分清楚，虽然我个人的性格及组织协调能力可以胜任这一角色（曾经实施过ISO9001:94/2000版本、5S和倒推成本等项目管理）但我知道是场艰苦、复杂的工程，可以说是一场斗争。为这经理一职领导多次找我谈话，开始我根本就不同意干这经理一职。因为，当时的企管部分管企业管理和人事管理，劳资管理，我的理由是：要么我企管部分管实施ERP项目，要么这项工作直接有企管部来实施，，还有就是以财务为中心，有财务部来实施。这样可以避免管理的多层面，考核的时效性，制度的垂直性。但是，最终领导没有采纳我的意见，坚持让我来做这个信息管理部经理。我当时也感到不可理喻和无奈，但是，我不放弃这是一场革命，要革命就的胜利，要胜利就的有战斗指挥权，这个指挥权首先是人的调配权。
　　因此，我跟领导要了两项权力：
　　一是可以在信息化管理范围内单独行使奖惩权，信息管理部可以不通过工资核算部门直接发放，扣除资金不受其它因素的影响；
　　二是对于管理人员可以直接调配、调离，对中层干部可以提请降级、降职、撤职或劝其离职。这两项要求对于第二项老板感到很不自在，感觉到没有面子，感觉到财权可以给你，人事任命权不会放给我的。我也不客气地说：两条路，要用我就要尊重我的意见，我为项目的成败负责，你们注重的是成败结果，我需要的是过程，没有过程的结果是不符合管理逻辑的，同样，拿着几十万的项目和企业的经营作为代价的话，我认为最好低调处理，一鼓作气，成功率1%的话，我们就是这一例，否则另请高明；另一条路是可以不尊重我的意见，我仍然会尽我最大的努力还完成我的使命，但是我不对项目的成败负责。几个回合的磋商，老总们终于答应了。又给了我第三项权力：信息部下设的信息管理中心可以由我自己选人组合。
　　班子建起来了，信息管理部下设信息管理中心、仓储科。有我本人直接分管。同时成立了以总经理为组长的信息化管理领导小组、常务副总为组长的信息化实施小组、企管部经理为组长的信息化实施监督考核小组，全面组织、实施、监督项目的进程及进展。
二、 建网络、上设施、搞基础培训，做动员
　　按照推进计划，2005年春节前，我们把公司内部网络搭建成功，各业务部门配备了相应数量的电脑及打印办公设备。同时进行人员优化组合，对关键业务部门的工作人员进行了大的调整。如保管员必须具备一定的业务素质、道德素质，会使用电脑，有会计证、会计基础的优先上岗等。。。现在的保管员本科学历的占10%，专科学历的占60%，余下的是中专或有会计职称的人员。
　　春节过后，我们专门聘请了电脑公司人员对公司的相关人员进行了电脑操作培训，规定凡是达不到电脑操作水平的一律调离工作岗位，激发了职工的学习积极性，使没有接触过电脑的管理人员（有的年龄已过50）也基本达到了要求。
　　我从网上下载了大量的成功失败的案例，通过归集整理打印出来，分别下发到相关领导和业务部门。让他们了解事实过程中的问题和困难，以及成功的艰辛和努力。并通过各项会议（一般是我把人员组织起来，并且会议内容由我来组织，有总经理来做讲话，我来写，他来说，一方面会议效果明显，另一方面老总也熟悉了概况）分不同层次的动员，强调。也为我在鼓气助威---每次会议基本就把三项权力重复几遍。90年代我们经历了“破三铁”，现在我们仍然要“破三铁”，就是打破管理人员的铁交椅不要因为ERP而丢掉自己的岗位，打破管理人员的铁饭碗，工资可以不封顶，可以不保底，打破管理人员的铁关系，不管原来是何种方式，何种关系进入的管理岗位，都不可以作为叫板，抵制，阻碍ERP的条件。达到破的条件的随时破掉。“破三铁”的震慑力是成功的一个重要砝码。
三、 理顺基础管理工作，为系统开账做准备
　　二十多年工作经验告诉我，定额管理是企业基础管理的重点难点，因为定额参与职工工资分配，所以难度非常大。基层人员隐瞒事实真相的、投机取巧的、骗取收入分配的现象原来十分突出，改变这种状况阻力很大。为此，我们成立了闭环的实施组织。成立了以基层车间主任、车间工艺员、统计员、班组长为成员的各车间内部工艺工时定额管理小组，负责自查、自报、自由平衡内部工艺工时定额。成立了以工艺科、技术科、企管科、财务科主要负责人为主的公司定额核实验证小组。依照车间提报的工艺工时定额进行现场验证、历史比较、车间检查平衡。成立了以常务副总、信管部长、制造公司经理为主的工艺工时监督考核小组，负责项目的进度、项目实施的质量效果及过程中争议的裁决、协调和检查考核工作。“开方，划价，取药”各管一摊子。
经过三个月的反复核实、验证基本上可以达到编制产品BOM的要求。当然，期间我们也付出了很多内耗，为了一个材料工艺消耗定额，我们要等到这个产品是夜班的就夜间来核实，经常发生核实验证人员和车间争吵的情况。个别车间管理人员因配合意识不强，分别受到了罚款、调离工作岗位等处理。对项目进度、质量配合意识好的也分别给予了表彰奖励。
四、 启动进入倒计时，项目准备全面展开
为保证项目按期成功上线，我们在前期主要实施了以下工作：
1、利用1天时间与神码实施人员确定了业务基本流程及编码原则。（因为前期我们信息部内部已有分工，均由分工负责人起草、拟定、组织，所以进展比较顺利）对确定下的流程及编码原则形成会议纪要，实行永久存档。
2、根据确定的流程，结合企业实际情况和软件操作要领我们按照GB1.1标准格式编制ERP操作流程手册、明确各部门职责权限及工作程序。
3、根据《ERP操作流程手册》编制了《ERP运行管理规定》为流程的规范化保驾护航。《ERP运行管理规定》由信息管理部经理起草，常务副总审核，总经理批准，里面规定了每个模块的运行规定及不按照运行规定来操作所受到的惩罚，按照严重程度分为A,B,C三类。A类罚款200元，B类60元，C类20元。
4、根据《ERP操作流程手册》进行系统演练，提出修订意见，熟悉操作技巧，规定部门主要操作人员在模拟上线前必须能熟练操作，部门负责人在系统模拟上线后一个月内正式上线后必须会操作，期间我们通过培训、考试、验证，有2名年龄偏大的中层干部考试不及格被予以罚款并补考，8名管理人员进行了换岗轮训、下岗调整。为保证试题的严肃性，保密性，和考试的公正性一律由我来出题，分为理论和实际同时开考。
5、信息中心人员都是超级用户、多面手，规定把所有购买的模块熟练操作，本着请上来培训走下去指导、重点帮扶结对、业余时间探讨，重点岗位双人双岗等方式进行模块的操作培训。
6、启用业务人才备份预案措施。新招2名计算机专业毕业的青年大学生到信息中心重点培养，随时准备因替换岗位操作、培训不合格的管理操作人员，决不让某一部门、某一个人形成数据、业务呆滞不畅的阻点、盲点。
五、启动上线，破釜沉舟，只须成功，不许言败
经过一系列的准备工作，2005年8月1日系统正式上线。规定：
1、电子数据与手工数据不得并行，任何人、任何部门不得违背这一规定。除非特殊情况（如停电、发票月底不够及个别特殊业务）经信息部长批准后方可以手工单据代替，此外任何人不得有此项权力。
2、信息管理中心开通举报专线，对不按流程运行的查实清楚后按照制度随时下发处罚通报。
3、对流程中的问题解答原则上由分管模块人员答复，现时答案不明确的信管中心模拟流程、内部议定再作答复。
4、启动提案制度。下发提案表，提出流程改进建议，信管中心进行汇总，验证可行采用的给予奖励，并补充修订到《ERP操作流程手册》中去。虽然我们实施了全方位的运行管理监督，但是问题仍然存在，一度使各项数据无法确认，工单运行不顺畅，面对此种情况，我们启用了以下措施：
1、面对工单混乱局面，由信管中心委派1名副主任长驻计划部门暂时接管所有工单计划的业务，并且加大了管控考核的力度，推行了工单不完工原因提报奖惩制度，经过多方面努力我们用了2个月的时间使其正常运行。
2、对面数据不真实的现象，实行了全面重新开账调整、局部开账调整、责任人替换、委派等措施。
3、建立ERP运行例会制度、责任连带制度、赔偿制度。至2005年10月末，物流部分完全正常。
六、 实施管理者推动，推行高压实施效果
　　“管理者推动”、社会推动”、受益者推动”是项目管理的三种推动方式，而管理者推动是?