某某集团公司对所属企业的管理策划方案

集团公司对所属企业的管理策划方案

一、背景分析
　　集团公司现已成为一个地地道道的民营企业，董事会成员分别在担任着各下属企业的经营管理工作，五年多来，集团发展了、壮大了，但是在发展壮大的过程中，我们也看到了很多不足之处，就个人看法主要有以下几点：

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1、各企业的企业管理水平良莠不齐，有的仍然处在粗放型的管理上，与同地区同行业有一定的差距；
2、集团的文化、制度、标准规划不统一，包括人力资源、劳动薪酬的管理与执行存在着差别；
3、集团对下属企业的管理缺乏相应的量化指标，侧重于定性确认，忽视定量分析；
4、集团的管理监控局限于事后管理，年初下达计划，年终按计划考核或者没有考核，缺乏对下属企业的过程管理与监督，以致于出现了许多问题；
5、只注重对财务或者人力资源的管理，现实的情况也只是对相关数据进行分析而已，也没有实质性的改进意见及办法，不注重各要素的整合和企业文化建设，而且还有不同文化、不同利益群体之间的互相猜疑与内耗；
6、集团公司对下属企业没有制度约束，对各企业经营者没有经济、管理效益等方面的管理与考核，停留在凭感觉、知感情、粗放型的阶段上。
二、集团公司与各企业之间的属性决定了集团公司应从以下几方面对各企业进行管理，来确定总部功能定位。因为各企业的法人代表同属一个人，也不存在资本控股。因此主要改善方面应为：
1、资产导向管理：即对各企业资产投资超过万元之内的应做投资计划讨论，投资回报率计算等，对于资产的处置应作相应的规定；
2、财务导向管理：主要加强资金流的管理与分析，理顺各企业的财务流程，监控企业财务流程的过程；
3、战略导向管理：主要加强各企业中长期规划、产品、市场的发展方向的管理；
4、操作导向管理、实际属于对各企业的过程管理，也是经营与职能的管控。
　　以上四种管理如果运行正常的话，完全有把握有信心管控到每个企业，其中对于资产导向和战略导向管理，应以集团董事会为主，财审部、企管部或者说集团经营管理部来做数据依据提供，供董事会进行决策，相对来说非常务工作范畴，虽然操作简单，但是意义重大，同样，如果集团公司短期内各企业没有需求的话可以不做管理。财务导向管理有必要从后台走到前台来指导各企业的经营情况，提出相关的纠正预防措施，由事后监督改为事前预防、过程控制，现集团正逐步在走这一步。
　　企业就是细节，管的也是细节，操作导向管理显的尤为重要了。虽然每个企业的发展与企业管理水平存在着差异，但就集团化的管理模式来讲是个空白，管理架构要有统一的规划，统一的部署，提高集团整体管理水平，离不开统一的规范化运营和操作，因此，应提出一个适合集团各企业都认同的管理模式，这也是集团公司乃至企业集团的一个管理共性。
集团公司应从品质、成本、交期、服务和团队上来探讨本集团管理模式，以其中每个要素的第一个英文大写字母为“QCDST”管理模式，即集团公司各企业统一到建立一个：最好的品质、最低的成本、最准的交期、最优的服务、最佳的团队。(这个模式可以进行探讨和优化，可以广开言路来确定)

　　各企业在集团的统一要求下，对每个要素进行分解、剖析、做计划、定措施、想办法、出成果，形成一个循环不断的管理模式、考核模式，此模式需要每年修订、不断完善，集团不仅在大计划上做考核指导，在细计划上要展开、列出项目、分布实施，劳动量大也很繁琐，各企业肯定会成立相应的操作班子来组织实施，有的可能要进行业务流程改造与重组，所以要意识到这是一项由管理者来推动的系统工程，一把手工程，有艰苦性与复杂性。。。。。。
三、对经营管理者应实行目标考核：
1、利润最大化或股本权益最大化；
2、资产保值与增值管理考核；
3、针对每个企业的主要问题，单指标考核；
4、QCDST管理模式的运行效果考核。实行责、权、利相结合的原则

四、集团需要在企业文化建设，人力资源管理，企业制度统一上进行必要的规范比如，
1、建立统一的集团企业文化识别系统，标志服，标准字，标准色．．．．
2、创建集团员工手册，做到每人人手一册内容包括集团发展史，大事记，企业文化理念，中长期规划，职工福利，纪律，劳动关系，合同薪酬等方面的内容
3、对于关键职能部门的垂直管理和领导问题需要探讨